2000年代後半、当時、スマートフォンの爆発的普及により、半導体市場は新たな局面を迎えていました。半導体デバイスの高性能化に拍車がかかり、開発スピードがより重要な鍵を握ることになったからです。半導体製造工程で使用されるCMP用研磨材を開発するフジミでは、世界トップクラスの半導体生産規模を誇る台湾のお客様との関係を強化するために、2005年10月に台湾現地に営業所を開設していましたが、世界の半導体市場を牽引する台湾で、より早い情報収集と発信、何よりお客様のニーズに対して、よりスムーズに対応するために、現地で製品製造や研究開発ができる新会社設立のプロジェクトが立ち上がったのです。これが、私が携わった「フジミ台湾設立プロジェクト」です。

新会社を外国で設立するというのは、営業所を設けるのとは規模が全く異なることで、特にフジミ台湾では、日本の親会社と同様の「営業」「製造」「研究開発」「品質保証」のすべての機能を持つ新会社を設立することを目指すというとても規模の大きなプロジェクトでした。建物はもちろん、設備も、人も、ルールも一切整備されてない中で、ゼロから立ち上げるのは並大抵のことではありません。その中で、私の役割は「研究開発組織」の立ち上げを行うことでした。

実験室など、研究開発に関わる環境整備では、研磨機や測定機等など1台あたり数億円の設備もありますが、自身の経験からどのような設備を入れるかも含めて慎重に検討していきました。日本での経験もあるので、大変ではあるものの何とかなるなという考えはありました。一方で、特に苦労をしたのは、ビジネス慣習の違いです。当時、私たちはフジミ台湾を、現地メンバーを中心とした会社にすることを計画しており、採用のみでなく、組織構築から人材教育までを行う必要がありましたが、台湾と日本のビジネス慣習の違いにはかなり苦戦をしました。台湾のビジネス社会は日本とは比較にならないほどの実力主義で、スタッフは皆、自分の仕事に高い誇りと自信を持っています。そのため、例え上司からの指示でも、理解や納得ができなければ、容易に受け入れません。私も指示を出す際は、納得感を引き出せるよう、「そのスタッフのさらなる成長を期待して依頼していること」、そして「この作業によってチームや個人にどのような良い効果が生まれるのか」など、細かい指示であっても意図や目的を明確にして、説明することを心がけました。そうしたことを繰り返す中で、私たちは、互いに信頼できる関係を築いていったのです。その結果、現地スタッフ個々人の成長はもちろん、開発部全体のチームワークも高まり、組織としての形が整っていきました。

フジミ台湾の黒字化を達成した後、私は日本に戻り、現在所属するCMP開発課に配属されました。現在は開発リーダーとして、約10名のメンバーが活動する開発グループをまとめる役割を担っています。開発全体の進捗管理や、メンバーのサポート、また、台湾や中国、韓国、アメリカ、ヨーロッパのお客様との開発における窓口役も務めています。

フジミ台湾の立ち上げブロジェクトで得た経験から、現在の仕事で役立っていると感じることが、大きく二つあります。一つ目は、組織そのものの立ち上げ経験です。人材採用や仕事の仕組みづくりに対し、ゼロから試行錯誤した経験から、会社や部門の一部ではなく、全体を見通す視点を学び、全体の最適化を常に考えるようになりました。二つ目は、世界トップシェアを持つ世界最大手の半導体製造ファウンドリであるお客様と直接ビジネス上でのやり取りをした経験です。交渉や会合の場を数多く経験したことで、お客様への対応力が高まりました。これは、海外のお客様との交渉や関係づくりの際に大いに活かされています。